Innovation, Produktentstehung und Markterfolg

  • Wie entstehen Innovationen?
  • Wie schaffen Innovationen und F&E Kundenbegeisterung und Unternehmenswert?
  • Was sind notwendige Voraussetzungen dafür?
  • Vermarkten andere besser?

Topmanager, Experten und Vordenker des Innovationsmanagements treffen sich in Starnberg

Wie man mit Innovationen Kundenbegeisterung und Unternehmenserfolg schaffen kann diskutierte das hochrangige Publikum mit den Referenten im vollen Hotel Vier Jahreszeiten, in der für die Starnberger Management-Tage typischen Atmosphäre. Gesprochen haben Persönlichkeiten, die im Einzelfall für bis zu 150.000 Menschen unternehmerische Verantwortung tragen, denen aber trotz ihrer intellektuellen Schärfe nie die Nähe zum Menschen verloren ging. Diskutiert haben Top-Manager, Experten und Vordenker des Innovationsmanagements.

Gemeinsamer Nenner zum Einstieg war, dass das Thema der Veranstaltung mehr Relevanz denn je besitzt, denn: Je mehr in den vergangenen Jahren die Lohnkosten-Nachteile deutscher Unternehmen in das Blickfeld rückten, desto mehr wurde deutlich, dass nur derjenige bestehen kann, der sich durch Innovationen differenziert und für den Kunden einen echten Mehrwert schafft, den dieser von anderen Unternehmen nicht erhält. Bei den Starnberger Management-Tagen wurde hierzu eine Vielzahl positiver Beispiele aus unterschiedlichen Branchen vorgestellt. Ihnen allen gemein war, dass in den genannten Fällen nicht nur die Innovationsmethodiken und -prozesse beherrscht wurden, sondern dass die erfolgreichen Innovatoren sehr genau auch die Anforderungen und Unterschiede von Märkten und Kunden kannten.

„Erfolg haben nicht einfach die Innovationen, die sich visionäre Idealisten in Labors und Think Tanks einfach mal ausdenken. Erfolg hat wiederkehrend, was für den nächsten Schritt der jeweiligen Entwicklungsgeschichte sinnvoll und ökonomisch notwendig ist. Und dabei findet die Auslese über die Funktionalität, Verständlichkeit und Alltagstauglichkeit der Innovationen statt.“ In seinem Einstiegsvortrag zeigte Werner Seidenschwarz aus dem Erfahrungsschatz der Seidenschwarz & Comp. GmbH zahlreiche Beispiele auf, wie man führt und innoviert, wie man systematisch Kundenlösungen entwickelt und diese dann auch erfolgreich vermarkten kann. In allen Fällen hat die dazu notwendige Kreativität Freiräume benötigt, um Innovationen entstehen zu lassen. In allen Fällen hat sich aber auch gezeigt, dass Spielräume immer Spielregeln benötigen.

Die vielfältigen Facetten erfolgreichen Innovierens und Vermarktens wurden danach anhand eindrucksvoller Beispiele umfassend dargestellt.

Der Zukunftsforscher Matthias Horx verdeutlichte, dass Zukunftsentwicklungen vorhersagbarer sind als wir alle denken. Nur: „Wer sein Auge nicht öffnen will, wird für immer blind bleiben.“ Asien, Downaging und Frauen sind für ihn die überragenden Megatrends, die zentralen Einfluss auf die Gestaltung von Konsumgütern besitzen. Bei den Investitionsgütern dagegen wird sich die kontinuierlich steigende Bedeutung des Health Care auf nahezu alle Branchen durchschlagen, von der Energie über die Umwelt bis zur Nanotechnologie.

Entsprechend betonte der Siemens-Zentralvorstand Klaus Wucherer als Chef des Siemens-Industriegeschäfts den hohen Wert, den Unternehmen einem umfassenden Sektor-Know-how beimessen sollten. Der Schlüssel hierzu liegt im Verstehen der Unterschiedlichkeit der Märkte und der Kunden darin. So erfordert der lokale Product-fit in China bei einer Human-Machine-Interface-Konsole beispielsweise eine sehr spezifische Einfachheit, Robustheit und Qualität zu einem günstigen Preis. Das Erfolgsmodell ist nicht nur mit einem touch screen und festen Systemtasten ausgestattet, sondern muss auch bei weitaus härteren Umgebungsbedingungen in der Fabrik bestehen. Um diese lokalen Anforderungen zu erfüllen, muss dann allerdings auch im Land selbst entwickelt und gefertigt werden. „Man kann tolle Dinge im Kopf haben, aber es muss schon zu dem passen, was die Kunden wollen und das ist in einem Land wie Indien, in dem die Hälfte der Bevölkerung unter 34 Jahren ist, natürlich anders als in Deutschland.“

In die gleiche Richtung argumentierte der Innovationsvorstand der Bayer AG, Wolfgang Plischke. Gerade mit dem Namen Bayer verbindet man die langjährige Tradition starker Innovationskultur in Deutschland. Eine ganze Reihe namhafter Studien belegt, dass das Fehlen einer solchen Innovationskultur die größte Hürde für das Erneuern von und das Erfinden in Unternehmen ist. Bayer hat vor vier Jahren einen radikalen Wandel in der Organisation seiner Forschungstätigkeiten vorgenommen und die damals stark zentralisierten Forschungsaktivitäten in die Verantwortung der drei großen Geschäftsbereiche verlagert. Dabei bilden das Benchmarking von Innovationsprozessen, der Wissens- und Personalaustausch sowie gezielte Innovationsinitiativen, fokussiert auf die Wachstumssegmente, erfolgskritische Faktoren. Bayer ist heute, mit 1,9 Mrd. F&E-Budget der Gigant der chemisch-pharmazeutischen Industrie in Deutschland. Auch ein Gigant wird jedoch täglich ernüchtert, wenn er weiß, dass seine Erfolgwahrscheinlichkeit für Forschungprojekte im Bereich Health Care bei weniger als ein Prozent liegt.

Als Vertreter eines mittelständischen Unternehmens betonte Eduard Gerum von KnorrBremse: „Wir verkaufen keine Freude am Fahren, sondern Kosten.“ Er beschrieb den Mangel an exzellentem Ingenieurs-Nachwuchs in Deutschland, der zu einer steigenden Bedeutung osteuropäischer Innovationsstandorte führt. Interessant zu sehen war, dass das Innovationstempo im Bremsengeschäft bei Zügen und Nutzfahrzeugen dabei im Vergleich zu Nordamerika so hoch ist, dass die Amerikaner sogar Innovationsschritte wie die Entwicklung des EBS überspringen mussten.

Den radikalsten unternehmerischen Wandel beschrieb Alexander von Witzleben, der Vorstandsvorsitzende der Jenoptik. Als Nachfolger von Lothar Späth skizzierte er den schmerzhaften Weg des Unternehmens nach der Wiedervereinigung von 30.000 auf 3.000 Mitarbeiter, zeichnete jedoch auch ein extrem positives Bild seines Unternehmens und der Stadt Jena, die sich beide jetzt wieder auf einem nachhaltigen Erfolgspfad befinden. „In keiner anderen deutschen Stadt und in keinem anderen deutschen Unternehmen scheint der unternehmerische Gedanke so wiederbelebt worden zu sein.“ Deshalb ist es auch nur konsequent, dass Innovationen bei der Jenoptik direkt nach dem Entdecken nicht in ein normales, firmeninternes Entwicklungsprojekt überführt werden, sondern dafür unmittelbar eine eigene GmbH gegründet wird, die sich sofort im Markt bewähren muss. Bei der Jenoptik entstand vor vielen Jahren im Übrigen einmal die traurigste betriebswirtschaftliche Kennzahl, der Ost-Break-Even: das ist, wenn der Umsatz eines Unternehmens das erste Mal höher wird als dessen Verluste. Heute werden 50 Prozent der Chips auf der Welt mit Jenoptik-Technologie bestückt.

Bernd Leukert, als Vertreter des deutschen Software-Giganten SAP, vermittelte ein Bild darüber, wie man die weltweite Entwicklung von Software-Produkten mit Innovationsnetzwerken managen kann.

Schlussendlich bewies ein beherzt auftretender Präsident der Technischen Universität München, Wolfgang Herrmann, dass die deutsche Universitätslandschaft im Aufbruch ist. „Wir haben uns in den letzten 20 Jahren die entgeltlose Zweitklassigkeit geleistet. Jetzt wollen wir als Technische Universität München in die internationale Spitzengruppe vorstoßen.“ Das Universitätswesen muss dabei im globalen Kontext verstanden werden, denn die wissenschaftliche Aufholjagd in Indien und China hat längst begonnen. „Dabei gilt es, bürokratische Strukturen aufzubrechen und unternehmerische Prinzipien zu verinnerlichen. Hierzu gehört die Übernahme von Verantwortung, die Zuschreibung von Erfolg und Misserfolg, die flexible und leistungsabhängige Besoldung und die Erhebung von Studiengebühren und Auswahlprozessen sowie ein professionelles Fundraising.“

Die Referenten verdeutlichten eindrucksvoll, wie deutsche Unternehmen über den Globus hinweg Innovationen schaffen, die zu Kundenbegeisterung und Markterfolg führen.

Diejenigen, die sich mit dem Thema „Innovation – Produktentstehung – Markterfolg“ vertiefend befassen wollen, können dies im Rahmen der gleichnamigen premium-Seminar-Reihe tun, die das Thema in einer dreitägigen Veranstaltung mit konkretem Führungs-, Methoden- und Prozessbezug anhand von case studies umfassend vermittelt.