Rückblick zur Business Lounge "Versorgungslogistik – schlank, flexibel und prozesssicher" am 08. Juni 2009 in Stuttgart

Die Ansprüche an Versorgungslogistik und -management haben sich maßgeblich verändert. Wer es schafft, auftragsbezogen nach Kundentakt zu fertigen und dabei kurze Lieferzeiten und Änderungsflexibilität realisiert, erreicht Kosteneffizienz und Wettbewerbsvorteile. Eine schlanke und flexible Logistik, sowohl auf dem Werksgelände als auch im gesamten Supply Chain-Netzwerk ist ein Schlüssel zum Erfolg im turbulenten Umfeld. Entsprechend eingeführter Produktionssysteme entstehen für die Versorgungslogistik neue Anforderungen insbesondere durch  hoch-frequente, fertigungsgerechte Anlieferungen mit kleinen Losgrößen. Taktung und Standardisierung gewinnt zunehmend auf der Beschaffungsseite an Bedeutung.

Grundlegende Fragestellungen gilt es auch hinsichtlich der Beschaffungsstrategie zu klären: Wird Low-Cost-Country-Sourcing aus Asien verfolgt oder die „Rückbesinnung“ auf das Local Sourcing in Europa? Flexibilität, Prozesssicherheit und eine ganzheitliche Kostenbetrachtung spielen bei der Beurteilung eine entscheidende Rolle. Darüber hinaus verspricht eine gezielte Lieferantenentwicklung eine Verbesserung von Kosten, Prozesseffizienz und -performance. Wesentliche Fragestellungen der Business Lounge „Versorgungslogistik – schlank, flexibel und prozesssicher“ waren somit: 

• Wie gelingt eine Standardisierung in der Versorgungslogistik?
• Wie flexibilisiert man Logistik-Kapazitäten im turbulenten Umfeld?
• Ist Logistik muda oder der Schrittmacher des Wertstroms?
• Wie befähigt und entwickelt man Lieferanten aus logistischer Sicht?
• Global oder Local Sourcing? Ist die Versorgung effizient und prozesssicher?

Zu diesen Themen wurden bei der Business Lounge von folgenden Logistik- und Einkaufs-  Experten aus der Industrie Vorträge gehalten, die auf fachlich hohem Niveau Antworten auf die gestellten Fragen gaben und fruchtbare Diskussionen bei den Teilnehmern anregten: Stefan Haag (Volkswagen AG), Matthias Haberstroh (ZF Friedrichshafen AG), Ehrhard Thiel (Daimler AG), Markus Franetzki (Behr Asia Pacific Management (Shanghai) Co., Ltd.) und Alexander Thoma (Takata-Petri AG). Moderiert wurde die Veranstaltung von Prof. Burkhard Pedell (Universität Stuttgart).

Nachdem Prof. Pedell das Business Lounge-Themenfeld aufspannte und die zentralen Fragestellungen der Versorgungslogistik skizzierte, hielt Dr. Peter Faust von Seidenschwarz & Comp. den Einführungsvortrag. Aufgezeigt wurde dabei, dass die Versorgungslogistik mehr als Kistenschieben und das Prüfen von Frachtenrechnungen ist - und schon gar nicht Verschwendung, sondern der Schrittmacher des Wertstroms. Ein funktionierendes Produktionssystem benötigt zum Beispiel gerade auch eine exzellente Versorgungslogistik. Die Bedeutung der Versorgungslogistik, aber auch die Anforderungen an sie, stiegen durch die „2. Lean-Welle“, die noch längst nicht abgeschlossen ist: Gerade auf der Beschaffungs- und Versorgungsseite bestehen noch große Potenziale. Anhand von Beispielen zeigte Dr. Faust, dass mit fließenden Prozessen eine Durchlaufzeit-Reduzierung von bis zu 90 Prozent gelingen kann. Erforderlich sind hierbei Methoden der Prozess-Visualisierung, die helfen, Verständnis für die Veränderung zu schaffen: Sehen – Verstehen – Verändern. Als Beispiel für die Standardisierung der Versorgungslogistik wurden unter anderem interne und externe Milkruns, Trailer und Supermärkte beschrieben. Einer Seidenschwarz & Comp.-Studie zufolge, sehen die Supply Chain Manager neben der Stabilisierung der Lieferanten und einer Liquiditätsabsicherung gerade in einer Optimierung der gesamten Supply Chain-Kosten (TCO) aktuell den größten Handlungsbedarf. Die Bedeutung der Szenarien-Betrachtung steigt auch auf Grund des volatilen Umfelds. Mittels Supply Chain-Simulation gelingt eine zügige, aussagekräftige und robuste Bewertung. Auswirkungen durch Mengenänderungen, Standortfragen, Bestandsoptimierung, Lieferfrequenz-Ermittlung, Flächenplanung oder Make-or-buy-Analysen sind dabei nur einige Anwendungsbeispiele. Herr Dr. Faust wies auf die Berücksichtigung von Logistik, Qualität und Risiko bei einem Best-Cost-Country-Sourcing (BCCS) hin. Von besonderer Bedeutung ist die Lieferanten-Befähigung und -Entwicklung. Die Beschaffungsmärkte zu kennen ist nicht nur für den Einkauf wichtig, sondern auch für die Entwicklung (Design-for-BCCS). Lokalisierung und BCCS sind ganzheitlich zu betrachten.

Herr Haag veranschaulichte den Weg der Werklogistik Kassel zu einer standardisierten und effizienten Materialversorgung. Ziel des Standortes ist es, kurze Durchlaufzeiten, niedrige Bestände und kontinuierliche Verbesserung zu erzielen. Im Rahmen der Umsetzung eines neuen Logistik-Konzeptes wurden nicht-wertschöpfende Tätigkeiten am Arbeitsplatz eliminiert, ein kontinuierlicher / geglätteter Materialfluss durch getaktete Routenverkehre sichergestellt sowie Wareneingang und Verbauort in der Fertigung durch fertigungsnahe Supermärkte entkoppelt. Eine weitere Optimierung zu noch schlankeren, transparenten und effizienteren Prozessen wird ab 2012 durch ein zentrales und werksnahes Cross-Dock ermöglicht, in dem „die bisher anonymen Bestände visualisiert werden und die Disponenten im Cross-Dock vor Ort die Bestände erstmals hautnah zu sehen bekommen“. Unterstützt wird die Zielerreichung durch klare Standards und den Fokus auf den Mitarbeiter im Veränderungsprozess. „Ohne Standards gibt es keine Verbesserung und keine Reduzierung der Komplexität. Außerdem ist die Lernkurve für neue Mitarbeiter in der Logistik aufgrund der Standards wesentlich steiler.“ Allerdings stießen anfänglich „die neuen Prozesse auf Ablehnung durch die Mitarbeiter, die Mehrarbeit befürchteten.“ Durch effektive Mitarbeiterinformation und Qualifikationskonzepte konnte diese Mitarbeitermeinung „um 180° gedreht werden – die Mitarbeiter sind nun von der Funktionalität der Prozesse überzeugt.“ Die gesetzten Ziele der Werklogistik wurden durch die konsequente Ausrichtung nach den Prinzipien Takt, Fluss, Pull und Perfektion erreicht.

Unterschiedliche Handlungsfelder und Erfolgsfaktoren einer wirkungsvollen Logistik im turbulenten Umfeld des Nutzfahrzeugbereichs mit bis zu 60% Absatzeinbruch erläuterte Herr Haberstroh. Innerhalb weniger Wochen musste von Engpasssteuerung und Vollauslastung auf Liquiditätsabsicherung und klares Kostenmanagement umgeschaltet werden. Um in der Logistik agil, reaktionsschnell und lean auf die Krise reagieren zu können, galt es die Logistikstrategie anzupassen: „Wie sind wir aufgestellt? Hält unsere während einer Boomphase entwickelte Strategie auch jetzt noch Stand?“ Daneben bedurfte es einer Anpassung der Prozesse und Kapazitäten auf das geänderte Volumen und die kurzzyklische Stückzahlplanung, „welche durch den Informationsmangel in der gesamten Kette erschwert wird“. Im Rahmen der Liquiditätssicherung galt es Bestellmengen zu reduzieren, Fertigungslosgrößen anzupassen sowie „zahlungsunfähige und -unwillige Kunden zu identifizieren und nicht den Retter von allen insolvenzgefährdeten Lieferanten zu spielen.“ Jetzt gilt es, „den Fokus auf die Zukunft zu richten und noch schneller zu sein.“

Herr Thiel zeigte die Gestaltungsfelder eines effizienten Lieferantenmanagements als wichtige Voraussetzung für eine schlanke Versorgungslogistik auf. Zentrale Erfolgsfaktoren sind dabei eine lieferantenorientierte Organisationsstruktur aus Qualität und Logistikfunktionen, ein starker Fokus auf die Lieferantenprozesse während der Produktentstehung bis hin zur Serie sowie qualifizierte Mitarbeiter-Standards im globalen Produktionsnetzwerk. Ebenso ist eine Risikoanalyse der Unterlieferantenstruktur unerlässlich, da kleine Ursachen in der Kaufteilbeschaffung zu großen Auswirkungen führen können. Darüber hinaus beschrieb Herr Thiel am Beispiel eines falsch angebrachten Stellgliedes die Arbeitsumfänge des Lieferantenmanagements: von der Lieferantenauswahl über Systemauslegungen bis hin zu Systemtests und Diagnosen. „Wir, die Logistiker, sind nicht mehr nur die Kistenschieber, sondern bewegen uns in einem hochkomplexen Umfeld und benötigen dafür profundes Produkt- und Prozessverständnis.“

Kriterien zur Bestimmung des idealen Low-Cost-Country-Mixes und einen Überblick über den LCC-Sourcing-Prozess bei Behr wurden von Herrn Franetzki vorgestellt. Faktoren für den idealen LCC-Mix sind dabei unter anderem die Versorgungssicherheit, Stückzahlen, Herstellungsverfahren (arbeits- oder maschinen-intensiv), Rohmaterialpreise, Währungsstabilität […] und letztendlich das Einsparungspotenzial. Beim LCC-Sourcing-Prozess ist u.a. entscheidend, den richtigen Mix aus lokalem Einkauf, „near shore“, und „far shore“ zu wählen. Europäische Lieferanten werden dabei z.B. für die Produktentwicklung benötigt, aus anderen Ländern wie China oder Indien können hingegen Einkaufsteile zu wesentlich geringeren Preisen bezogen werden. Neben dem Dual-Sourcing (LCC-Mix) zur Begrenzung von Risiken ist das „Guanxi“, die persönliche Beziehung zum Lieferanten auf allen Ebenen, ein entscheidender Erfolgsfaktor im Einkauf: „Guanxi wird in der westlichen Welt am meisten unterschätzt“. Ein weiterer Erfolgsfaktor liegt im Personalmanagement. Eine außergewöhnlich niedrige Fluktuation von fast 0% sind Resultat von Kultur und Personalführung bei Behr in Shanghai. Der derzeitige Absatzrückgang und der damit verbundene Kostensenkungsdruck verdeutlichen, dass ein intelligentes und weltweites LCC-Sourcing-Konzept in jedes Unternehmen der Automobilindustrie gehört, das mittel- und langfristig global wettbewerbsfähig bleiben will. „Eine starke Präsenz vor Ort ist dabei für den Erfolg von LCC-Sourcing unerlässlich. LCC-Sourcing muss dabei als eine ganzheitliche Unternehmensaufgabe verstanden und gelebt werden.“

Einen etwas anderen Sourcing-Ansatz beschrieb Herr Thoma in seinem Vortrag. „Unsere Strategie ist nicht primär Low-Cost-Sourcing, sondern eine Best-Cost-Country-Sourcing-Strategie zu fahren“ Der Fokus liegt dabei auf dem Local Sourcing in Europa für die Wertschöpfung in Europa. Das bedeutet, der Sourcing-Umfang in Asien wird sukzessive reduziert, in Europa erhöht – anders als in vielen anderen Unternehmen. Gründe für diesen Schritt lagen in den starken Währungsschwankungen, hohen Energie- bzw. Transportkosten, der langen Leadtime und hohen Sicherheitsbeständen auf Grund von eventuellen Verzögerungen auf dem Seeweg. Auch die Lokalisierung hat ihre Grenzen: „Für hoch-komplexe Stanzteile mit engen Toleranzen wurden von asiatischen Lieferanten teure Maschinen beschafft. Aufgrund der Fertigungskomplexität und der Skaleneffekte ist eine Lokalisierung hier nicht möglich.“ Durch die Lokalisierung in Produktionsregionen konnten zum einen die Leadtime deutlich reduziert werden, darüber hinaus wurden u.a. Bestände in der gesamten Supply Chain gesenkt und die Lieferantenentwicklung verbessert. Gerade vor dem Hintergrund eines volatilen Umfelds schafft Flexibilität Vorteile. Lange Seetransporte führen zu einer hohen Trägheit, die zu Bestandsaufbau führt, auch mit der Gefahr obsoleter Bestände.

Bei allen Referenten und bei allen Teilnehmern bedankt sich Seidenschwarz & Comp. für die hervorragenden Vorträge und Diskussionen und damit für das Gelingen der Veranstaltung. Das äußerst positive Feedback aller Teilnehmer bestärkt Seidenschwarz & Comp., diese Veranstaltungsreihe zukünftig anzubieten, um aktuelle Themen in einem Experten-Netzwerk zu diskutieren und neue Ideen zu entwickeln.