Neuorientieren und Durchstarten

    Der Wettlauf um die besten Startplätze nach der Talfahrt

    • Was sind die „lessons learned“ aus der Krise?
    • Wie differenziert man sich in angespannten Zeiten?
    • Wie nutzt man die Spannung für den großen Sprung danach?
    • Wie steuert man „beyond the models“?

    Die 7. Starnberger Management-Tage 2009 standen unter dem Motto Neuorientieren und Durchstarten. Acht hochkarätige Referenten und 130 Teilnehmer kamen am 27. und 28. Oktober 2009 in Starnberg zusammen und diskutierten nicht nur lessons learned aus der Krise der Finanz- und Realwirtschaft, sondern auch, wie man sich jetzt für die Zeit nach der Talfahrt bereit machen kann. Es ist auf die Courage der präsentierenden Persönlichkeiten zurück zu führen, dass sie kein Aufheben darum machten, wie man sich in den Unternehmen Lösungsansätze erarbeitet hat, wie herausfordernd es teilweise war, mit kritischen Situationen in den Unternehmen umzugehen. Einige der Unternehmen waren direkt von der Krise betroffen, andere nur mittelbar, wieder andere nicht. Daraus ergaben sich erschiedenen Blickwinkeln aus denen heraus viele Umsetzungsideen entstanden, die im Plenum und in zahlreichen Einzelgesprächen ausführlich vertieft wurden.

    Wie die Finanzkrise ursprünglich entstand und dann auf die Realwirtschaft überschwappte erscheint aus heutiger Sicht bereits etwas bizarr.  Sowohl Werner Seidenschwarz, der Vorsitzende der Geschäftsführung der Seidenschwarz & Comp. GmbH, Starnberg/Shanghai und Dozent an zahlreichen international renommierten Universitäten, als auch Jürgen Fitschen, herausragender Vertreter eines „Felsen in der Brandung“, gingen darauf zu Beginn der Veranstaltung nochmals ein.

    In einem freien Vortrag und mit großer Unabhängigkeit zeigte Jürgen Fitschen, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Bank AG, wie die Krise der Finanz- und Realwirtschaft aus Sicht der größten und erfolgreichsten deutschen Bank einzuschätzen ist. Trotz erster Anzeichen der Erholung mochte Herr Fitschen vor allem in Hinblick auf die immer noch bestehende Kreditblase und Überkapazitäten in der Industrie keine Entwarnung geben: „Wir sind mitten in der Krise“. Vor allem das Vertrauensverhältnis zwischen Unternehmen der Realwirtschaft und Banken hat sich noch lange nicht normalisiert. Um das System besser gegen Krisen zu wappnen und ein Übergreifen auf die Realwirtschaft zukünftig zu verhindern, sind Verbesserungen auf Seiten aller Marktteilnehmer notwendig. Transparentere, einfachere Bankprodukte, weniger bonusgetriebene Gehaltssysteme, eine Erhöhung der Eigenkapitalausstattung sowie konsequenteres Risikomanagement sind einige der Stellschrauben, an denen aktuell bei den Banken gearbeitet wird. Zudem kommt es auf „intelligentere anstatt mehr Regulierung“ an, die insbesondere in den USA auch die „Schattenbanken“ umfassen sollte. Neben der Bedeutung dieser Maßnahmen hob Herr Fitschen aber vor allem die Rückbesinnung von professionellen Investoren und Banken, aber auch von Unternehmen und Privatkunden, auf den „common sense“ im Abwägen von Risiko und Rendite hervor, der auch durch ausgefeilteste Risikomanagement-Systeme nicht zu ersetzen sein wird. Trotz aller laufenden und geplanten Verbesserungen konnte Jürgen Fitschen in der abschließenden Fragerunde jedoch nicht ausschließen, dass es auch in Zukunft zu Finanzkrisen kommen wird: „Financial memory is a short memory“.

    Werner Seidenschwarz erntete große Zustimmung im Plenum, als er dazu anregte, durchaus an der ein oder anderen Stelle zu hinterfragen, was denn wirklich eine Krise ist. Ein Umsatzeinbruch ist dabei vielleicht anders zu gewichten als beispielweise die beschriebene Situation einer jungen schwangeren Frau, der während ihrer Schwangerschaft eine Leber transplantiert wurde. Frau und Kind sind heute wohlauf. Reflektiert man an solchen Beispielen die eigene Situation, so kann es durchaus passieren, dass man die außergewöhnliche Komplexität einer Krise, die typischerweise ungewöhnliche kollektive Emotionalisierung und das Umgehen mit „angstbesetzten“ Entscheidungsnotwendigkeiten als Führungskraft und Kapitän etwas souveräner und mit mehr Helikopterperspektive angehen kann und sich nicht zu sehr vom täglichen Wechselbad der Gefühle vereinnahmen lässt. Augenmaß in turbulenten Zeiten bewahren können ist eine Eigenschaft, die nicht jeder Führungskraft gegeben ist. Darüber hinaus besteht gerade in angespannten Zeiten die permanente Gefahr, dass man aus Gründen prominenter Ereignisse auch neu erarbeitete Strategien zu schnell wieder in Frage stellt oder dass man in eine der vielen Entscheidungsfallen entlang des Spießrutenlaufens in einer Krise läuft. Schlussendlich werden gerade in Krisenzeiten, wenn es um einen „geordneten Formationsflug bei hohem Tempo in vielleicht neuem Territorium“ geht, schnell und unerbittlich Unstimmigkeiten in der Unternehmensführung aufgedeckt, die vielleicht schon länger schwelten, aber „bei gutem Wetter“ überdeckt wurden. Mit dem Ansatz eines intelligenten Restrukturierens, wie ihn Werner Seidenschwarz vorstellte, besteht - nach den ersten unvermeidlichen cost cutting-Maßnahmen - aber ein Ansatz für Unternehmen, auf Basis einer schnellen und trotzdem differenzierten Unternehmensanalyse sich neu zu positionieren, auszurichten und mit überarbeiteten Strukturen wieder wettbewerbsfähig aufgestellt zu sein. Prominente Beispiele zeigen: „Es ist eine Kunst, die richtige Balance zwischen brachialem Cost Cutting und intelligentem Restrukturieren zu finden. Dann lässt sich  vieles an verbrannter Erde vermeiden.“

    Be a visible leader“ – der Manager zeigt sich in der Krise! Wolfgang Dehen, CEO Energy Sector der Siemens AG, zeigte prinzipielle Unterschiede der Führung in der Wachstums- und in der Krisensituation auf. Die Verbesserung der Kostenposition und die Wettbewerbsfähigkeit bestimmen derzeit das Handeln des Managements. Auch wenn man bei Siemens von einer „V-Kurve“ ausgeht, d.h. man rechnet nicht mit einem gravierenden konjunkturellen Rückschlag nach Durchschreiten der Talsohle: Siemens Energy steht vor einem gravierenden Paradigmen-Wechsel. „Nach der Krise sind alle Märkte anders. Die alten Zeiten sind auch im Energiemarkt vorbei“. Die Regeln der reifen Märkte (z.B. Automobilmarkt) gilt es auch im Energiebereich zu begreifen und diesen frühzeitig mit einer angepassten Ausrichtung zu begegnen. Das “Fit-Machen” beginnt bereits bei der Kalkulation. Wolfgang Dehen betonte: Im Wettbewerbsmarkt funktioniert “Cost Plus” nicht mehr. Beim Kunden lassen sich Preise nicht mehr durchsetzen, die gegebene, üppige Kostenstrukturen heranziehen und mit mehrfachen Risikoaufschlägen sowie einem satten Gewinn-Aufschlag versehen. Vielmehr beginnt man bei den Weltmarktpreisen und leitet die die vom Markt erlaubten Kosten ab. Frühzeitig und antizyklisch kann man dann an schlanken Strukturen arbeiten. Dann bieten sich auch wieder Entwicklungsräume: „Operational excellence creates room for investments“.

    “Der Druck im Markt kommt von unten”, d.h. von den bisherigen Anbietern von Low-Cost-Produkten: „Der Weg von unten nach oben ist leichter als von oben nach unten.“ In den erneuerbaren Energie sieht Wolfgang Dehen die Zukunft. Jedoch betonte er die erforderliche Balance (Energieträger, zentral + dezentral, „bi-directional energy-flow“) und hebte die „systemische Optimierung“ hervor. Allein schon wegen der Strombedarfsspitzen und der unterschiedlichen Verfügbarkeit der Energiekapazitäten wird zukünftig ein Energie-Mix erforderlich sein. „Wind und Sonne richten sich nicht nach dem Bedarfsverhalten der Stromverbraucher.“ Umgekehrt lässt sich aber viel sparen, wenn man zu den richtigen Zeiten Strom verbraucht. Die SMART-Technologie (Grid, Meter, Building etc.) wird in der Zukunft hierzu seinen Beitrag leisten. Zum Mix von morgen gehören laut Wolfgang Dehen neben den erneuerbaren Energien (Solar, Wind, Wasser, Biomasse) auch Gas, Kernkraft und „Clean Coal“. Moderne Kohlekraftwerke werden gerade in China Nutzen stiften. Eine wichtige Rolle spielen zukünftig auch große Durchbruchsprojekte wie „Desertec“. Solaranlagen in der Sahara sollen Strom für Europa erzeugen. Für viele ein sehr visionäres Projekt – für Wolfgang Dehen nicht visionärer als der Bau der Telegraphenleitung von „London nach Kalkutta“ im 19. Jahrhundert: verglichen mit dem relativen Investitionsbedarf. Ein “grünes Wirtschaftswunder” ist möglich. Der Markt für „grüne Technologien“ wächst jährlich um 6,5 Prozent und wird sogar 2030 wohl den Automobilmarkt als Leitmarkt ablösen.

    Den ersten Tag rundete die Abendrunde an der Bar ab. Jutta Munz, Chefin der Kinder-Benefiz-Organisation des Bayrischen Rundfunks, schilderte Krisensituationen aus ihrem Alltag: Wenn beispielsweise Familien auseinanderbrechen, weil eines von drei Kindern schwer erkrankt und die Familie die Situation nicht meistern kann. Den Sternstunden fließt zum Beistehen in solche Tragödien in Krisenzeiten überraschenderweise jedoch mehr Geld zu als sonst. Christoph Wellendorff von der gleichnamigen Pforzheimer Schmuck-Dynastie skizzierte aus einer anderen Perspektive, wie man auch die Krise einer japanischen Kaiserin lösen kann und wie Männer zu Helden werden können … Dass man auch als Familienunternehmen über Generationen hinweg erfolgreich agieren kann, das hat man in seiner Familie immer mit vier Prinzipien sichergestellt: 1. Familiensinn kommt immer vor Eigensinn. 2. Wir lieben, was wir tun. 3. Uneigennützigen Rat bekommt man immer nur aus der Familie. 4. Verantwortlichkeiten sind, gerade wegen des Familienverbunds, immer klar definiert. Das sind Regeln, die man auch auf andere Unternehmen transponieren kann! Der Sportler in der Abendrunde war diesmal ein entspannter Ricco Groß, bis vor zwei Jahren noch aktiv und über Jahre hinweg Gewinner von 13 Medaillen bei Olympiaden und Weltmeisterschaften. Dass er bisher tiefgreifenden Krisen ausweichen konnte, schrieb er im Wesentlichen seiner Unbedarftheit zu. Das zeigt er auch beim Zielen am Schießstand. Wo der ein oder andere Teilnehmer sich noch in Aufstellung brachte, hatte Ricco Groß schon fünf Mal getroffen … Die einfache, aber nun über Jahrzehnte gelebte goldene Regel in seinen Spitzenteams war eine ganz einfache, aber wohl gerade deshalb so starke: Keine Beschuldigungen an andere Teammitglieder, wenn es bei einem mal nicht geklappt hat! Es hättest auch Du sein können!

    Marc Girardot, Managing Director der Global Automotive Practice der Cisco Internet Business Solutions Group, skizzierte in seinem Vortrag die Notwendigkeit eines Paradigmawechsels für heutige Unternehmen, insbesondere als Reaktion auf die Auswirkungen der Krise. Ganz im Sinne von Darwins „Survival of the Fittest“ steht heute mehr denn je die Fähigkeit im Vordergrund, sich schnell einem veränderten Kontext anpassen zu müssen und damit einem „natürlichen“ Selektionsprozess zu entgehen. Eine besondere Rolle hierbei spielen dabei nicht vorhersehbare Ereignisse, die die Wahrnehmung „auf die Welt als solche“ grundlegend verändern: Sogenannte „Black Swans“, eben solche Ereignisse wie die gerade erlebte Krise im Automobilsektor. Die IT Industrie ist – im Gegensatz zu anderen Branchen – immer schon stärker dem Wandel unterworfen als andere Branchen. Cisco begegnet diesen Herausforderungen auf seine Art: Mit einer speziellen Geschäftsarchitektur, einer intensiv gepflegten Unternehmenskultur sowie der Fähigkeit, wiederkehrend Innovationen hervorzubringen. Obwohl heute ein Unternehmen mit 39 Mrd. $ Umsatz, agiert Cisco eigentlich immer noch wie ein kleines Unternehmen. Das garantiert eine schnelle Entscheidungsfindung. Ein Board-System sorgt dafür, dass die Zusammenarbeit über die einzelnen Bereiche und Regionen hinweg unkompliziert funktioniert. Die Kultur von Cisco kennt jeder Mitarbeiter, trägt er sie doch jeden Tag als integrierte Broschüre (!) an seinem Badge und damit nah am Herzen. Der Innovationsprozess wird stark durch Unternehmensakquisitionen getrieben, mit einer Intensität, wie sie vielleicht kein anderes Unternehmen auf der Welt kennt. Der Erfolg gibt Cisco recht. Trotz zweier großer Krisen in der Unternehmensgeschichte konnte seit 1995 ein durchschnittliches Wachstum von 20% p.a. erreicht werden. Die heutigen Cash-Bestände liegen, trotz Krise, bei 35 Mrd. USD. Nur bei welchen Banken dieses Cash liegt, konnte Marc Girardot auf Fragen aus dem Publikum nicht skizzieren …

    Friedrich Nitschke, Bereichsleiter der Modellreihe MINI in der BMW Group, zeigte auf, wie MINI seine Erfolgsstory auch gegen aggressive Angriffe der Wettbewerber fortschreibt. Die Frage „is it love?“ erhält zwar auch in Krisenzeiten Kratzspuren, die Liebesbeziehung wird aber auch in angespannten Zeiten mit „ja“ beantwortet. MINI hat sich seine eigene Community geschaffen und stellt das Premium im kleinen Segment dar. Der Markt bestätigt dies: „MINI is the most exciting premium small car brand in the world.“ MINI ist extrovertiert, chic und integrativ. Somit bietet MINI seinen Kunden ein Lebensgefühl, weckt Begehrlichkeit und ist kein Statussymbol, sondern verbindet Menschen. Wie dieses Markenversprechen bei MINI konsequent in Produkte übersetzt wird, skizzierte Friedrich Nitschke daran, wie emotionales Design entsteht, wie man das „Go-Kart-Feeling“ garantiert und wie kreativ Innenräume gestaltet werden. Dabei werden neue Minis heute in nur 20 Monaten von der Idee in die Serie überführt. Neueste Simulationstechniken, die den Prototypenbau auf das Minimalmaß reduzieren, sorgen dafür. Bei allen Wachstumszielen lautet das oberste Ziel Profitabilität. Und diese wird durch Innovationen abgesichert. So wird Mini in den nächsten Jahren ein Vorreiter in der Fahrzeugkommunikation werden. Ein Mini wird mehr mit dem Fahrer sprechen und mit einem Umfeld kommunizieren als jedes andere Fahrzeug auf der Welt. Vor allem durch einen in dieser Klasse einzigartigen Spielraum zur Individualisierung sollen auch in Zukunft Kunden angelockt werden: „Unter den letzten 100.000 ausgelieferten MINIs waren keine zwei identisch!“

    Über die Gestaltung von Innovationen in spannungsgeladenen Zeiten hielt Peter Terwiesch, der Forschungs- und Entwicklungschef der ABB Group, einen ebenso spannungsgeladenen Vortrag, bei dem er die Teilnehmer auf eine Reise in die Zukunft der Energieversorgung entführte. Aus der globalen Perspektive eines führenden Technologiekonzerns und mit der Vision eines Chief Technology Officer verdeutlichte er das Spannungsfeld aus Markt, Umwelt und Versorgungssicherheit, das den anstehenden Umbruch in der Energiewirtschaft maßgeblich prägen wird. Dass heute immer noch nur etwa 20% der eingesetzten Primärenergie beim Endverbraucher ankommen, zeigt die enormen Potenziale für Verbesserungen, etwa bei der Energieeffizienz als „low-hanging fruit“ oder durch die Einführung von „Smart Grids“. Der traditionelle Pfad der stetigen Technologieverbesserung alleine ist jedoch nicht ausreichend, um den notwendigen Technologien zum Durchbruch zu verhelfen. Vielmehr kommt es darauf an, das Innovationsmanagement konsequent auf die „Entwicklung akzeptabler Lösungen zu den vom Markt erlaubten Kosten“ auszurichten. Innovationen müssen dabei nicht immer technologiegetrieben sein; oft genügt auch der Einsatz vorhandener Technologien in neuen Anwendungen. Ein Beispiel dafür ist die äußerst erfolgreiche Entwicklung alternativer Antriebe für Containerschiffe; so konnten alleine bei einem Fähren-Projekt in Japan die jährlichen CO2-Emissionen um über 60 Millionen kg reduziert werden. Dass ein F&E-Chef seine Gelder auch gegen - gerade in angespannten Zeiten fordernde - Controller verteidigen kann, davon war Peter Terwiesch überzeugt. Seine aktuellen Erfolgsfaktoren dabei sind: Transparenz und ein aktives Management des „Return on R&D“. So kann die Akzeptanz für weitreichende F&E-Projekte im Unternehmen auch in kritischen Zeiten sichergestellt werden. Bei der ABB funktioniert das.

    Einen Bericht aus dem „Auge des Hurrikans“ lieferte Reiner Schüle mit seinem Beitrag zum Weichen stellen für den ‚neuen’ Alltag der Automobilzulieferindustrie. „Wenn die Automobilhersteller  einen Schnupfen haben, dann haben die Automobilzulieferer eine Lungenentzündung. Doch was passiert eigentlich, wenn die Automobilhersteller eine Lungenentzündung haben?“ In einem spannenden Bericht entführte Reiner Schüle, Executive Boardmember Interior und Vice President der Dräxlmaier Group die Teilnehmer in die reale Welt der Automobilzulieferer. Er erzählte, wie es anfing mit den ersten Kabelsätzen für das Goggomobil in den 50er Jahren und in welchen Systemwelten die Dräxlmaier Group beispielsweise am heutigen Porsche Panamera beteiligt ist. Welche ungeheuren Entwicklungsstufen das Unternehmen durchlaufen hat, sowohl auf der Produktseite (Erfindung des ersten kundenspezifischen Kabelsatzes) als auch im Unternehmen insgesamt (Wachstum von 4.000 auf 35.000 Mitarbeiter innerhalb einer Dekade). Dabei hat man das meiste richtig gemacht: Eine klare Wachstumsstrategie mit Fokus auf das Premium Segment und exzellente Produkte entwickelt. Innovationen geschaffen, die den Markt prägten und die Leistungsfähigkeit des inhabergeführten Mittelständlers nach und nach fundamental erweiterten. Ein ausgeklügeltes Supply Chain Management System geschaffen, mit dem „Just in Sequence“ Belieferungen in einem Range von „eins pro Woche“ bis „3.000 pro Tag“ möglich wurden. Und Unternehmensanpassungen an die harten Kostenvorgaben des Marktes, unter anderem durch „Lohnwellenreiten“ über Rumänien bis Moldawien. Eigentlich war man doch perfekt gerüstet für alle Stürme dieser Welt. Bis der Hurrikan kam!

    Wir befanden uns im freien Fall ab Oktober 2008.“ Massive Auftragseinbrüche und –stornierungen in bis dahin unvorstellbaren Größenordnungen trafen das Unternehmen hart. „Cash wurde King“ in diesen Tagen. Als erstes wurden massive Maßnahmen zur Liquiditätssicherung getroffen: Cost down von den direkten und indirekten Sachkosten bis zu den Personalkosten. Das musste schnell gehen und war nur unter Einbeziehung aller Mitarbeiter möglich. Die zogen zu 90% freiwillig mit, als der Inhaber Fritz Dräxlmaier ihnen persönlich die schwierige Lage des Unternehmens erläuterte. Parallel wurde ein Effizienzsteigerungsprogramm aufgesetzt. In 6 Arbeitspaketen wurde vom Vertriebs- über den Entwicklungs- bis hin zum Supply Chain-Prozess alles auf Verbesserungsmöglichkeiten überprüft. Doch auch über die strategische Ausrichtung machte man sich nun nochmals Gedanken. Ist der Fokus auf das Premiumsegment die dauerhaft richtige Ausrichtung? In welchen Bereichen sollen Innovationen voran getrieben werden? Am Ende entstand ein 5 Stufen-Plan, an dessen Ende die Dräxlmaier Group nun wieder zu alter Stärke zurückfindet. Die Talsohle der Krise ist inzwischen durchschritten und man hat sie aufgrund der langfristigen und stabilen Finanzierung auch gesund überstanden. Nun wird wieder „entschlossen die Zukunft gestaltet“, so Reiner Schüle, verbunden mit der Kunst, das Dräxlmaier zugeschriebene hohe Qualitätsimage nun auch wieder verstärkt in die wachsenden niedrigeren Leistungssegmente zu tragen, in denen der Erfolg des Unternehmens begann. Aber wer nicht um die Dinge herum redet, wie Reiner Schüle von Dräxlmaier, der wird auch die neuen Zielsegmente scharfschützenmäßig erobern.

    Schlussendlich erreichte Wolfram Mannherz, Eigentümer und Geschäftsführer des wiederbelebten Sportartikelherstellers ERIMA, mit viel Leidenschaft und Herzblut die Herzen der Teilnehmer. Er vermittelte am „Auf und Ab und Auf", wie eine Traditionsmarke, die bereits kurz vor der Insolvenz stand, zu einem Happy End entwickelt werden konnte. In ERIMA-Trikots, wurde Deutschland 1974 Weltmeister. Top Teams wie Bayern und Mönchengladbach prägten in ERIMA-Trikots ganze Fußballergenerationen. Aber obwohl die Marke 1900 gegründet wurde, hatte sie danach fast allen Glanz verloren und „wurde unbekannt“. Nach dem Aufkauf durch ADIDAS und dem Abzug der ERIMA-Sportkontrakte begann der schnelle und harte Niedergang, der auch durch den Versuch, in neue Geschäftsfelder zu gehen, nicht aufgehalten werden konnte. Dass dann nicht eine weitere der großen deutschen Marken verschwand, war nicht unbedingt zu erwarten. Aber ADIDAS zeigte Verantwortung, investiert, installiert mit Wolfram Mannherz ein neues Management und gibt diesem Zeit. Und der Weg führte nicht zu den Kunden, auf die sich alle Großen stürzten, sondern zum Teamsport, zu Sportvereinen, die klare Anforderungen an Teamsportausrüster haben: Vereinsspezifisches Customizing der Produkte, den Fachhändler als Transformer des Geschäfts, Ware auf Vorrat und schnelle Lieferung, bis zu 4 Jahre Nachlieferfähigkeit von Kollektionen. In einer harten Sanierung wird das Produktspektrum der Marke „anhand von Zielpreisen auf die alte Stärke Teamsport“ wieder ausgerichtet und konsequentes Kostenmanagement „bis zum Verbot von Fahrstuhlfahrten“ betrieben. „Eine klare Vision, ehrliche und offene Kommunikation mit der Mannschaft – gerade in der Krise“ und langfristige Partnerschaften mit Lieferanten schaffen Synergien und eine Aufbruchstimmung, der auch die Mitarbeiter gefolgt sind.“ In diesen Zeiten wurde auch das heutige Unternehmensmotto „Gemeinsam Gewinnen“ mit Herzblut gefüllt und steht bis heute Pate für die Produkte und die täglich gelebte Unternehmenskultur. Heute beginnt ERIMA wieder, mit namhaften Partnern wie dem TSV Lemgo oder mit Florian Hambüchen aufzutauchen. ERIMA arbeitet mit Leidenschaft, mit dem ein oder anderen Partner, der auch mal „Leiden schafft“, wie dem TSV 1860 München (siehe Starnberger Management-Tage 2008), der aber auch eine unverwüstliche Marke ist. So wie ERIMA mit seinem Retter und Unternehmer, Wolfram Mannherz.

    Die 7. Starnberger Management-Tage haben eine ganze Reihe von Antworten gegeben. Das Umsetzungsprogramm der Seidenschwarz & Comp. dazu heißt intelligentes Restrukturieren from idea to value®. Wir freuen uns auf ein Wiedersehen!